Часть 1: Профессиональная этика 

Поведение определяется этикой, т.е. нормами и оформляется кодексом этики добровольно принимаемым на себя индивидуумом. В свою очередь этика основана на личностных и общественных ценностях и морали, и культуре. Поэтому принятие и продвижение Кодекса этики и профессионального поведения является фундаментальной основной успешной проектной деятельности, имеет самое непосредственное отношение к Концепции.

Этот Кодекс:

 ·         Устанавливает высокие стандарты во всех аспектах жизни – на работе, дома и в профессии

·         Определяет идеи которые стремятся достигнуть практики (practitioners) глобального сообщества проектного менеджмента

·         Направлен на установления доверия к профессии проектного менеджмента и помощи индивидуумам стать лучшими практиками

·         Помогает в принятии мудрых решений особенно при разрешении трудных ситуаций когда мы стоим перед выбором компромисса с нашей целостностью или ценностями

·         Определяет 4 фундаментальные ценности глобального сообщества проектного менеджмента: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, УВАЖЕНИЕ, СПРАВЕДЛИВОСТЬ и ЧЕСТНОСТЬ 

Основные направления этики проектного менеджмента  отражающие его профессиональную и социальную ответственность:

 ·         Гарантирование персональной честности и прямоты

·         Вклад в основы знаний по управлению проектами

·         Увеличение персональной профессиональной компетентности

·         Продвижение взаимодействия среди заинтересованных сторон проекта

 Из вышесказанного следует, что на всех уровнях должно быть обеспечено безусловное следование Кодексу этики и профессионального поведения проектного менеджмента. В противном случае какие либо дискуссии об управлении проектами не имеют смысла.  

  Часть 2: Интеграция в международные сети проектного менеджмента 

Успешный механизм интеграции национального проектного сообщества в международные сети проектного менеджмента связан со следующими моментами.

Во-первых, «центры глубинных знаний» (выражение Деминга)  в области проектного менеджмента должны быть дополнены:

- Международная ассоциация передовых методов ценообразования в инжиниринге (AACEI) - www.aacei.org

- Mеждународная федерация инженеров консультантов (FIDIC) - www.fidic.org 

- Институт промышленного строительства (CII) - www.construction-institute.org.«Лучшие практики» этих организаций активно используются во всем мире в проектах промышленного и гражданского строительства.

Кроме этого ряд крупных корпораций разработал свои оригинальные системы управления проектами, например PEM. Cуществует Глобальный альянс стандартов выполнения проектов - Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)  http://www.globalpmstandards.org , который продвигает альтернативные, в первую очередь PMI, подходы к проектному менеджменту. 

Во-вторых, с точки зрения  процесса поступательного развития современного проектного менеджмента  «отдельные инструменты - процессы – система - динамическая система основанная на моделировании»,  отечественный практика управления проектам находиться еще в самом начале пути. 

В-третьих, в странах бывшего советского блока до последнего времени не существовало национальных школ проектного менеджмента, и поэтому международная экспертиза Концепции имеет смысл. Для этого целесообразно было бы перевести Концепцию на английский язык.  

Часть 3: Инновации и проектный менеджмент 

Тезис Концепции о тесной связи инновации с проектным менеджментом не вызывает сомнения. С другой стороны, современная национальная инновационная система основывается на передовых методах инновационного менеджмента, управления знаниями, ключевой роли интеллектуального капитала в эффективном социальном и экономическом развитии. Проектно-ориентированный подход предполагает, что в Концепции должны быть определено названы основные элементы этой системы и инновационные инструменты, такие как Технологический Форсайт.

Современная теория Форсайта по сути реализует парадигму «сложных адаптивных систем», методологии исследования будущего на основе синтеза теорий сложности, эволюции и хаоса. Форсайт III-го поколения инициируется «снизу»,  основывается на сетях и одновременно служит инструментом для формирования сетей, программы Форсайта различаются в зависимости от того, делается акцент на производство конкретного продукта или на процесс.

К тому же, имеет смысл использовать Форсайт как эффективный методический инструмент для совершенствования самой Концепции, представить результаты этой работы в виде Технологической Дорожной Карты, на самом деле представляющей системное  видение текущей ситуации, желаемого будущего и управляющих действий по достижению этого будущего.  При этом необходимо рассмотрение различных сценариев и альтернатив для выбора наилучших решений.

Для оказания эффективного содействия предприятиям, отраслям, регионам и стране  в переходе от сырьевого уклада к экономике, основанной главным образом на знаниях в  Казахстане в начале текущего года инициировано создание Национальной инновационной сети «Казахстан Форсайт» - www.foresight.kz . Сегодня при поддержке НИС Казахстан Форсайт  на базе «лучших международных практик» осуществляются проекты по использованию методов Технологического Форсайта.

  Часть 4: Управление стоимостью проектов промышленного и гражданского строительства 

Если какие то элементы и инструменты проектного менеджмента используются в отечественной практике управления проектами, что характеризует ее начальный этап, то управление стоимостью проектов промышленного и гражданского строительства, как это понимается в международной практике, оставляет пока желать самого лучшего. В стране нет ни одного сертифицированного специалиста в этой области, т.е. имеющего степень CCE, EVP, PSP или ICC Международной ассоциации передовых методов ценообразования (AACEI). Практики этой Ассоциации и Института промышленного строительства (CII) практически не применяются в отечественных строительных проектах.

Особой темой является управление стоимостью проекта вообще, в частности применение Метода освоенного объема. Известны робкие попытки применения этого Метода в основном на уровне трудозатрат. Уместно напомнить, что именно этот Метод позволяет корректно определить местонахождение проекта в терминах сроков и стоимости, а также адекватно спрогнозировать дальнейший ход проекта.

В течение последних двух лет Проектная Академия КАЗГОР по заданию ГУ «Агентство Республики Казахстан по делам строительства и жилищно-коммунального хозяйства» выполняет проект «Реформирование системы технического регулирования строительной отрасли Республики Казахстан», ход и результаты которого пока не стали публичными.

В результате сегодня бюджеты проектов строительства не имеют достаточного обоснования, выделенные средства используются неэффективно и часто нецелевым образом. В качестве одного из многочисленных примеров можно вспомнить проект строительства в стране химического завода представленного известной иностранной компанией, бюджет которого боле чем в 4 (!) раза превысил бюджет аналогичного завода недавно построенного в одной из стран СНГ.  

Часть 5: Обучение проектному менеджменту 

К обычным в таком случае вопросам «кто обучает» и «чему обучает» следует добавить «зачем обучает». Сегодня ситуация на отечественном рынке обучения проектному менеджмента представляется достаточно хаотичную,  с преобладанием деятельности типа «продать тренинг», картину. В рыночных условиях стремление к коммерческому результату не вызывало бы вопросов, если бы речь не шла о превращении в данном случае этого стремления в самоцель. Поэтому если ответ на первых два вопроса вызывает просто затруднения, то на третий вопрос ответить крайне сложно. На самом деле, зачем проходить тренинги, если обученный проектным премудростям специалист фактически выполняет функции диспетчера или в лучшем случае координатора, а часто просто  несвойственную менеджеру техническую работу.

По сути, речь идет об измерении пресловутой отдачи знаний, известной как «вложения 1$  в обучение приносит 10$ прибыли». Поэтому сегодняшнее преобладание вводных и общеобразовательных видов тренингов по управлению проектами не являет топ менеджерам однозначных доказательств их инвестиционной привлекательности. Во многом это связано с уровнем компетенции самих тренеров, недостатком  у них опыта практического управления проектами в соответствии с международными практиками.  Другой проблемой является ориентация на русскоязычных тренеров из стран СНГ, в первую очередь России и Украины, которые по сути сами являются передаточным звеном, но ни как не источником глубинных  знаний по проектному менеджменту. Наверное, никого не надо убеждать в том, что «копия всегда хуже оригинала». Поэтому обучение проектному менеджменту нужно начинать с английского языка, что соответствует Государственной политики в этой области.

Качество обучения проектному управлению в отечественных вузах также вызывает много вопросов, которые можно было бы решить через их аккредитацию в международных центрах знаний проектного менеджмента - http://www.pmclub.kz/2009-05-13-09-40-34. С другой стороны сегодня, в век виртуальной реальности, можно и нужно активнее использовать возможности дистанционного обучения, как самих международных центров знаний, так и аккредитованных ими зарубежных вузов.

  Часть 6: Национальный стандарт управления проектами 

Тема Национального стандарта управления проектами по определению является одной из центральных в Концепции. Моя точка зрения по этому поводу была приведена в статье 2008 года по Дорожным картам управления проектами - http://www.kpma.kz/media/publication/2-5.pdf :   «…разработка Национального стандарта по управлению проектами как комбинации  стандартов и требований IPMI, PMI и PMAJ. При этом особую деликатность нужно проявить в вопросе авторских прав, разрешая этот вопрос с соответствующими международными ассоциациями в установленном порядке. Эту работу могла бы выполнить сводная команда, состоящая из ведущих международных и национальных экспертов и специалистов в области проектного менеджмента».

Разработка Национального стандарта управления проектами силами только отечественных или/и русскоязычных экспертов может привести к появлению очередного декларативного документа не имеющего практической ценности. Еще более серьезным риском здесь является разработка Национального стандарта келейно, некой анонимной «рабочей группой». Потому важно чтобы разработка Национального стандарта имела бы широкий общественный резонанс и была публичной во всех смыслах.

Несмотря на отсутствие в стране законодательной и нормативной управления проектами ничто не мешает сегодня и бизнесу, и государственным органам управления включать в свои тендеры и контракты требования исполнения проектов согласно международному стандарту ИСО 10006 «Административное управление качеством. - Руководящие указания по обеспечению качества руководства проектами»,  «де-юре» самого известного международного стандарта - «Свод знаний по управлению проектами» Института управления проектами. Дальнейшее развитие этого стандарта сегодня происходит через разработку ИСО 21500 «Руководство по управлению проектами», первый публичный драфт которого ожидается в начале следующего года, введение Стандарта в действие планируется в середине 2012 года.

Евгений Тыртышный

Ведущий Менеджер Проектов

IPMA Уровень В

PMI & AACEI Fellow