Лидерам будущего будет необходимо изменить путь,  по которому они управляют своими командами (Hans J. Thamhain, Ph.D., PMP, Professor of Management at Bentley University, Waltham, Massachusetts, USA)

Никто не может предсказать будущего – включая менеджеров проектов.  Меняются обстоятельства, новые факторы вступают в  силу,  накапливаются непредсказуемые вызовы. Но мы должны распознать  тренды и меняющиеся парадигмы,  чтобы подготовиться к будущему.

Ошибка в рассмотрении будущего приведет к  потере преимущества профессии. «Если вы не подготовлены,  то не сможете взаимодействовать».  Изменяющиеся социальные процессы и организационная среда двигают вперед командное  исполнение.

Мы имеем возможность  сделать обучаемые предсказания об изменяющейся природе проектных команд – и это не игра догадок. «Даже в нашей увеличивающей сложность и изменяющейся среде исполнение команды не является случайным. Чем лучше мы поймем эти изменения, тем более эффективно мы сможем адаптировать наш стиль менеджмента и лидерство в команде»

Что это за изменения?  При  управлении  командами лидеры будущего будут иметь дело с четырьмя следующими моментами:

1. Увеличивающая сложность проектов и командная динамика

Композиция проектных команд, которую мы традиционно делали скудной, изменилась. То, что мы определяли как рабочие группы, которые выполняли проекты, расширяется и включает заинтересованных участников, партнеров и менеджеров.

Принимая эти изменения необходимо большей социальной и профессиональной сети. «Этим самым менеджеры  проектов становятся  социальными архитекторами, придающими форму проектной среде».

Лидеры команд будущего должны понимать динамику людей на всех организационных уровнях, включая познавательные структуры создающие изменения и влияющие на принятие решений. Лидер должен быть подготовлен действовать как  капитан, поставщик услуг и стимулятор.

2. Постоянно меняющаяся и расширяющаяся технология

IT будет продолжать оказывать сильное влияние на организацию проектов и команд.

Центральная IT система  поддерживает специализированное знание, которое сохраняет организацию на самом современном технологическом уровне, позволяя проектным менеджерам использовать полное преимущество ресурсов. Это также означает, что IT департамент будет распределяемым ресурсом, быстро распределяемым среди  множества проектов.

3. Необходимость стратегического соответствия

Во многих случаях проектные менеджеры не связаны с  корпоративной стратегией.  Но это связь необходима если они хотят, чтобы методология проектного менеджмента и их команды, - рассматривались как критические компоненты бизнес-целей организации. Для продвижения стратегического соответствия лидеры проектов должны контактировать и создавать с топ менеджментом стратегические альянсы. Менеджеры  проектов поощряются посещать сессии стратегического планирования,  быть знакомыми с конкретными долгосрочными целями и понимать как эти цели внедряются на уровне проектов.

Необходимость профессионального развития

Свод знаний по управлению проектами является основой  профессионализма. Важно продвигать обучающие программы и поощрять сертификацию. Проблема заключается в том, что наши модули, концепции и технологии были разработаны 30-50 лет назад, и более не соответствуют сегодняшней динамичной, непредсказуемой и хаотичной проектной среде.  Проектные лидеры не должны ждать когда появится  полностью завершенный свод знаний, а адаптировать существующий к современным ситуациям. Да, будущее непредсказуемо, но есть некоторые вещи которые помогут подготовиться нам как проектным менеджерам.

Организации едва царапают поверхность потенциала программного обеспечения – и самого проектного менеджмента (Stacy Goff, Сonsultant and President of ProjectExperts in Colorado Springs, Colorado, USA)

Не все проектные менеджеры беспокоятся относительно будущего, и это может быть фатальной ошибкой.

 “Это их будущее, и мы можем планировать и строить его, или можем остаться позади». Различные сценарии в развитии программного обеспечения могут трансформировать  управление портфелями, программами и проектами.

Как будет выглядеть ландшафт проектного менеджмента в 2025 году?

Большая часть разницы заключается в присутствии проектно-ориентированных  компаний. Организации будут реализовать их добавленные ценности через управление проектами, в то время как сегодня очень небольшая часть правительственных и бизнес-организаций превосходят благодаря проектному менеджменту. Сегодня программное обеспечение для проектного менеджмента занимает около 5% от его рынка, и это будет расти.

В 2025 году рост может достигнуть 80% от его потенциала. Большая часть полезного будет приходить от использования инструментов больше для информации чем данных, и применяться для компетенций взамен только знаний.

Что же является наиболее важным проникновением в суть?

Хотя мы ставим значительные цели в использовании инструментов программного обеспечения в практике проектного менеджмента, мы едва царапаем поверхность для потенциальных социальных, организационных и персональных выгод. Мы должны определить и воспользоваться шансами необходимыми сделать следующий шаг в максимизации нашего потенциала. Наиболее инновационные и лидирующие организации, которые используют правильную комбинацию делающих возможным политик, ясно назначенных ролей и ответственности, отработанных и эффективных процессов управления проектами, и соответствующую технологию,  будут продолжать благоденствовать. Медлительные будут едва выживать,  менять свою стратегию применяя значительные усилия, или будут поглощены лидерами.

Что будет наиболее вызывающим внешним фактором с которым менеджеры проектов будут бороться в будущем?

Огромный вызов состоит более эффективной коммуникации с исполнительным менеджментом – обучаться как наиболее правильно использовать в качестве рычага для изменений проектный менеджмент. И показывать исполнительному менеджменту что управление проектами не является черной дырой -  неэффективным корпоративным ресурсом. Это то, что приносит выгоду.

Верите ли вы в то, что исполнительный менеджмент в конечном увидит достоинства управления проектами на стратегическом уровне?

Безусловно. Это предмет понимания руководителей как управлять проектами по иному, и в какой информации они нуждаются от среднего менеджмента для того чтобы получить желаемые бизнес-результаты от проектов. Этот не посылка их прочь  в класс – это более часто предмет организационного переконструирования.

Как инструменты управления проектом помогут снизить риск?

Большинство проектных организаций тратят много собственного времени отслеживая такие ползучие индикаторы как время и стоимость. Использование инструментов программного обеспечения проектного менеджмента только для ускорения отчета ползучих индикаторов не улучшает исполнение проекта. Например, если Microsoft Project показывает что вы задерживаете или превышаете бюджет, вы уже сошли с дороги.

Менеджеры проектов будут играть ключевую роль в росте профессии внутри их организаций (Alfonso Bucero, PMP, Managing Partner and Onwner, Bucero PM Consulting, Madrid, Spain)

Все больше и больше организаций делают проектный менеджмент их повседневной стратегией. Но если менеджеры проектов желают продолжение  прогресса, они должны играть ключевую роль в усилиях по убеждению сильных мира сего в организации.  

«Чтобы делать это менеджеры проектов должны работать над их лидерскими навыками и взять более утвердительные роли в их компаниях. Одним из первых шагов является разговор с топ менеджментом  о стратегической части проектного менеджмента».

“Объяснить топ менеджменту как проекты вносят вклад в успех организации. Объяснить им почему проекты должны быть связаны с организационной стратегией.”

Например, если вы не приглашены делать формальные отчеты организационным лидерам,  используйте в качестве связи между стратегией и проектами себя самого. Посещайте совещания чтобы быть более информированным и затем попросите 10 минут для презентации проектного статуса.

Если вы демонстрируете веру в свои усилия, команда менеджмента начнет оказывать вам поддержку.

Проектные менеджеры должны также  концентрироваться на персональном росте. Следующие три ключевые сферы где улучшения могут быть сделаны:

Мастерство людей:
Техническое мастерство было усовершенствовано в течение последних лет,  но искусство общения и коммуникации требует более практики.

“Обучение людей мастерству необходимо, но основной частью является практика. Люди поощряются вносить свой вклад в профессиональные ассоциации, такие как  PMI, как волонтеры. Таким путем они будут в состоянии развивать свое мастерство быстрее, работать с командами опытных профессионалов во всем мире и продолжать учиться”.

Организационное лидерство:
Становление более соответствующим  философии компании и теснее с управлением бизнесом поможет проектным менеджерам сделать значительный вклад в успех бизнеса.

 “Затрачивание времени в узнавании больше о философии компании, политиках и процедурах организационного управления является критическим для успеха проекта”.

Персональный профессионализм:  
Менеджеры проектов ответственны за развитие их собственной  карьеры – и получение сертификации на этом пути.

“Профессионалы, которые хотят сертифицироваться должны изучать стандарты управления проектами, но также, должны практиковаться  и быть в сети  с другими профессионалами кто имеет сходные вопросы и проблемы”.

“Рекомендуется,  чтобы каждый проектный менеджер должен быть готовым обучаться все время в течение его карьеры. Наблюдая и слушая ваших заказчиков, коллег и равных вы будете учиться немного больше каждый день”.

Проектный менеджмент будет эволюционировать помогая раздвигать границы исследования космоса (Ms. Tiffany, Author of the chapter “New Frontiers in Space Exploration Project Management” in the new book Project Management Circa 2025 [PMI, 2009])

В течение последних десятилетий человечество раздвинуло границы космических исследований. NASA послало более 120 миссий в космос. Двенадцать космонавтов совершили прогулки по луне. После запуска  Voyager 1,  три десятилетия назад страны все глубже и глубже исследуют космос.

Проектный менеджмент помогает этому свершиться“. То, что мы делаем очень сложно, и если мы не имеем методологических путей контролировать нашу работу, мы не сможем достичь наши цели”.

Проект по исследованию космоса может иметь более  1000 одновременно  осуществляемых действий. Быть уверенным что все завершено вовремя, в рамках бюджета требует правильного порядка, правильного времени и правильных ресурсов.

Управление проектом это путь,  которым  можете действовать,  но используемые процессы и инструменты должны эволюционировать. Это то, что дает преимущество на пути исследования «последней границы».

Несколько предсказаний будущего космической индустрии:

Больше виртуального управления проектами:
Передовые коммуникационные технологии будут двигать подъем виртуальных команд.

“Несколько лет назад, проектный менеджер мог увидеть что каждый делает в проекте, сейчас  воздействие стало более гибким чтобы получить от членов команды работу сделанной.”

Виртуальные команды предлагают большую гибкость . И они позволяют организациям нанимать на  работу тех кто лучше для этого подходит,  а не тех, кто живет в данной местности.

Лучшее управление рисками:
Самые современные инструменты будут помогать членам команды моделировать результаты проблемных ситуаций. Они будут в состоянии одновременно рассматривать стоимость, график и воздействие риска.

Одним из таких инструментов является существующая игровая технология  Wii Fit. Гении будут рыдать когда в управление проектами будут адаптированы развивающие инструменты моделирования.

Эти инструменты позволят менеджерам проектов стать более быстрыми. Когда проблема появляется, технологическое решение будет в состоянии  интерпретировать действия проектной команды, и затем предлагать подсказки как разрешить проблему.  “Вместо того чтобы менеджеру проекта идти за помощью, он помогает прийти помощи к ним”.

Большее вовлечение заказчика:
Заказчики – правительственные агентства, учебные институты,  другие — будут не только предоставлять финансирование.

Вместо этого, заказчики будут делать свой вклад в принятие решений, таких как дизайн продукта и разрешение проблем. Хотя это может занять время, менеджеры проектов и заказчики должны сегодня работать более тесно совместно.

“Менеджеры проектов не собираются отказываться от контроля,  но это будет более эффективным путем обращения с вещами”. Вознаграждение от слушания - уникальная перспектива заказчика.

“В космической индустрии мы делаем вещи, которые не  делались до этого. Заказчик намеревается понять проблему и может быть частью ее решения”.